La comunicación interna durante procesos de fusión

Sería iluso imaginar un mundo en el que absolutamente todo sucede cada día de la misma manera. Tal presunción se equipararía a que en cada jornada tengamos las mismas conversaciones, con las mismas personas, iguales tareas que cumplir en cada jornada y que para cada situación que vivimos no esté previsto que se presente alguna novedad…

No solo es un escenario irreal, de pasmosa quietud fotográfica, sino que además contrasta con las múltiples circunstancias que diariamente debemos asumir. De hecho, los seres humanos vivimos inmersos en dinámicas de cambios permanentes: algunas de ellas son muy sutiles, y por tanto la capacidad de adaptarnos a la nueva situación surge de forma natural, casi imperceptible a los ojos. Otras son tan profundas e inesperadas que ponen a prueba nuestra habilidad y recursos disponibles para adaptarnos y salir airosos de la nueva realidad.

Un ejemplo de cambio profundo que puede llegar a incidir en la vida de una organización y la de sus colaboradores son los procesos de fusión. Por esta razón, es necesario que los líderes y en general los mandos altos y medios, a través de una gestión estratégica de comunicación interna ampliamente reflexionada, puedan ayudar a cada integrante de la corporación a adoptar los nuevos aires con una mejor disposición, con miras a garantizar el éxito individual, colectivo y finalmente el organizacional.

A partir de estos supuestos, un grupo de profesionales del área de Comunicaciones Internas, a través del espacio virtual #DialogusCI, ha colocado sobre la mesa algunas ideas, sugerencias, posiciones y percepciones que pudieran servir de marco de referencia para abordar situaciones de fusión entre organizaciones.

 

Consideraciones generales

En primer lugar, debe caracterizarse el hecho o las reacciones que se derivan de la fusión, pues se trata de un momento de alta sensibilidad que genera tensión y confusión en los empleados. Toda fusión crea incertidumbre; más si es adquisición. Los colaboradores de la empresa que en este caso fue adquirida temerán pérdida de poder y de sus puestos de trabajo. En este sentido, debe brindarse confianza al público interno que se siente vulnerable, procurar que las personas se sientan parte y que vean beneficios para ellos en el proceso de cambio.

En este momento, los roles de conducción son vitales en el cara a cara para responder ¿por qué? Y ¿para qué?  Además, en pro de la coherencia,  no es un momento donde habla solo el CEO. El discurso debe ser emitido por todos los gerentes (…) un discurso consensuado en el nivel de Dirección. Adicionalmente, debe considerarse que el riesgo de crisis está propenso a aumentar si los dos equipos de Comunicación Interna de las firmas en fusión no coordinan previamente estrategia y ejecución.

Otro aspecto que debe tomarse en cuenta durante las fusiones es la necesidad de generar confianza, lo cual ocurre cuando el mensaje es veraz y el liderazgo es validado. Las personas harán posible el éxito de la fusión y se integrarán más rápido dependiendo de cuanta confianza sepamos transmitir. Es necesario respuestas claras, cercanía, coherencia: mensaje/actitud para generar confianza.

 

¿Cómo debe abordarse la fusión?

  1. Estrategia: La Comunicación Interna en fusiones debe asumirse desde lo estratégico,  por lo tanto debe permitir: – Analizar. – Integrar. – Formar. – Generar confianza.Hay organizaciones que asumen la comunicación de forma táctica, «gestionando» fusiones con simples campañas: FRACASO ANUNCIADO. Siempre, debe colocarse en una balanza las ventajas de gestionar la fusión contando con una Comunicación Interna robusta.
  2. Liderazgo y acompañamiento de CI: En situaciones de cambio, el responsable de comunicación interna debe ser parte del comité o equipo para el cambio. Esto recordando que Fusionarse es recrearse, y recrearse amerita acompañamiento, flexibidad y transparencia, por ello la CI tiene tanto peso. El liderazgo es fundamental para poder dirigir estratégicamente. Si no se tiene debe al menos existir interés en construirlo, de lo contrario se corre el riesgo que se generen muchos efectos indeseables, tales como fugas de información, contradicciones entre voceros, incluso acusación de ruptura del marco de legalidad, entre otros.
  3. Trascendencia de lo cultural: Antes de realizar una fusión, además de realizar el análisis financiero/operativo/RRHH es necesario desarrollar un diagnóstico cultural. Del mismo modo, es importante conocer las fortalezas y debilidades de ambas culturas e integrar lo mejor de cada una y adaptarlo a la nueva empresa. Por eso, luego del análisis cultural deben identificarse coincidencias (para fortalecerlas) y brechas (para reducirlas) entre organizaciones. No por ser una empresa más grande que la otra o con más empleados su cultura deberá primar.
  4. Velocidad, transparencia y profesionalismo: Estos tres elementos no deben descuidarse en los procesos de fusión.  Recordando siempre que el vacío en la comunicación institucional, el personal lo construye y lo asume de acuerdo a sus percepciones (radiopasillo). Por esta razón, el tema de velocidad de respuesta es medular. La rapidez en brindar información ayuda a que los Rumores no se conviertan en Tumores. Por su parte, la coherencia de los mensajes es crítica antes, durante y después del proceso de fusión o adquisición.
  5. Canales: En la era de la hipertransparencia deberían ponerse a disposición todos los canales posibles que garanticen eficiencia y efectividad, sin perder de vista el carácter fundamental de la escucha – diálogo. El cara a cara es el más valorado. La Comunicación Interna funciona cuando la gente se comunica mirándose a los ojos. La necesidad de interacción presencial es evidente y un aporte importante de la gestión de CI. Pero cuando la presencia física -en momentos globalizados- es difícil, la tecnología es fundamental mas no excluyente. Debe haber un equilibrio entre los canales presenciales  y los no presenciales, cuestión que amerita la participación de los mandos medios. Es importante que se consideren todos los canales que permiten respuestas rápidas, directas y que transmitan confianza. Se recomiendan también el video del CEO con el que se  despejen incertidumbres y los noticieros corporativos.

 

¿Cuáles son los mayores  retos a los que hace frente la  #CI en estas fusiones?

  • Mantener la estabilidad institucional para evitar caos y confusión.
  • Ayudar a comprender que saber cómo hacer una fusión de empresas es tan importante como saber comunicarlo.
  • Facilitar la comprensión del sentido del cambio.
  • Involucrar a los colaboradores desde el inicio.
  • Privilegiar siempre al factor humano, como eje sobre el que se sustenta la existencia organizacional.
  • Valorar el impacto emocional de la fusión, tomando en cuenta que al apuntar hacia la rentabilidad emocional se propende a la rentabilidad económica.
  • Equilibrar los focos de acción entre el «hard» de la fusión y las personas.
  • Formar embajadores o facilitadores del cambio, lo cual se hace efectivo a través de la comunicación cara a cara y transparenta la información.
  • Contar con protocolos bien definidos en valores y objetivos  y un coaching exhaustivo.
  • Debe tenerse en cuenta que la comunicación interna gestiona percepciones y no las decisiones, lo que no se percibe no existe.

 

Participantes:

Gabriel Patrizzi @gabrielpatrizziMaximiliano Bilella @mbilellaYanyn Rincón @yanynrinconLorena Ferrer @srtapinza

Maximiliano Blanc @MaxiBlanc

Amado Fuguet @FuguetCom

Fede Astiz @FedeAstiz

Jaime Javier @jaimejavierSusana Cáceres @sucaceresEsteban Siles @Esteban_SilesFlorencia Censi @florenciacensi

Odacir Sarmiento @odacirsarmiento

Vanesa Rosenthal @VanesaRosenthal

Verónica Martínez @vmartinezpr