Comunicación directiva al interior de la organización

Por Germán Hennessey (@germanhn3)

El debate inició a la hora programada y terminó más allá de lo previsto, con participantes muy activos. El tono de respeto, cordialidad y camaradería primó en esta actividad colectiva, que fue incluyente.

El aprendizaje compartido es una característica fuerte de la comunidad y el grado de madurez como grupo es muy valioso, lo que permite que la moderación sea sencilla.

Las preguntas del moderador promovieron giros de conversación, que en todos los casos fueron guiados por las mismas intervenciones de los participantes, quienes mantuvieron el debate muy activo, positivo y propositivo.

Se presentan las preguntas-fuerza, aquellas presentadas para generar conversaciones, y un conjunto de tuits con las respuestas y los giros conversacionales.

Ante la primera pregunta, ¿Cuál es la similitud y la diferencia entre comunicar y conversar? ¿Dónde convergen y divergen?, hubo cuatro temas o giros de conversación: con el primero, se definió la conversación como un acto y una interacción comunicativa, tal como se puede definir: la conversación es un acto comunicativo cara a cara, de igual o distinto rango social o administrativo, con algún propósito específico (Niño, 2011. 90), o espontáneo e informal, que permite la socialización, la reflexión entre los participantes y facilita la comunicación interpersonal.

El segundo, describió la conversación como una interacción que permite el intercambio de información sin un propósito específico, mientras al comunicar si se tiene un objetivo.

Vale la pena recordar que el aporte de la conversación está en su propósito mismo: permite que las personas participen y refuercen su pertenencia social a un grupo o una comunidad (Sierra (2000, 244).

En el tercer giro de conversación se reconoce ese valor de lo humano y social de la conversación (válido repetir la expresión), en la cual el vínculo humano se construye, basado en las emociones, coincidiendo con los conceptos de Rafael Echeverría (2000)  la conversación “es un acto comunicativo cara a cara entre personas; las emociones y el estado de ánimo de las personas influyen en el tipo y la calidad de la conversación”– y de Humberto Maturana – “cuando coordinaciones acciones y emociones como seres humanos, interactuando en el lenguaje”, estamos en una conversación.

Otra parte de este giro temático reconoce el valor de las conversaciones como una gestión estratégica, en la cual los comunicadores deben asumir su rol de asesores.

Un cuarto giro se concentró en los jefes, sin distingos del nivel jerárquico y ej. particular en la responsabilidad de superar el simple flujo de información para crear procesos reales comunicativos, con comunicación bi y multidireccional. El segundo interés fue sobre las características de los jefes, tema que surgiría más adelante en el debate; en ese momento se destacó la humildad y el poder para crear equipos.

Una segunda pregunta, no en ese orden de secuencia en el debate, indagó por el equilibrio persona-empleado o entre lo humano y lo productivo, al preguntar En las conversaciones en las organizaciones, ¿cómo es el equilibrio entre el factor humano y el factor funcional-productivo?

Entre respuestas y contra respuestas, los giros temáticos abordaron cuatro ideas: el valor de las conversaciones parte crítica de la comunicación directiva y del liderazgo; la honestidad en la comunicación para construir relaciones positivas y ambientes laborales sanos; la importancia de la coherencia y la congruencia entre el decir y el hacer, en especial para la gestión de liderazgo; y la gestión de las emociones en el liderazgo, basado en la confianza y la inspiración compartida.

Estas ideas pueden reforzarse con cuatro de los estilos de liderazgo resonante propuesto por Goleman, cuando define el liderazgo desde la gestión de la inteligencia emocional y social: (los otros dos, los considera negativos): visionario, que esboza un objetivo común que resulta movilizador; el coaching, que establece puentes de conexión; el afiliativo, que establece un clima de relación armónica; el democrático, que tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la participación

La tercera pregunta resultó casi obvia; si la conversación genera vínculos a partir de las emociones y la gestión de liderazgo reconoce lo emocional para crear equipos y ambientes sanos, entonces ¿y cómo comunicar las emociones?

El primer giro conversacional resaltó la comunicación no verbal y el impacto de una acción, que cargada de simbolismo, comunica.

El segundo giro destaca la sinceridad, la asertividad y la importancia de la conciencia comunicativa para reconocer la carga emocional en los mensajes.

Un tercer giro retoma los valores requeridos para ejercer un buen liderazgo: honestidad, responsabilidad, y confianza. En este tema se orienta hacia la construcción de equipos auto gestionados, que se propone como una nueva opción del liderazgo.

El cuarto giro fue muy especial: la mirada. La mirada que comunica, que vincula, que une seres, que contagia emociones. La mirada que aún en silencia expresa todo el espíritu del ser en la relación.

Una pregunta con respuesta cortas, pues dio paso a un tema de mayor impacto en la conversación del foro. Primero, en la línea de consejos para una mejor comunicación directiva, la pregunta fue ¿Cómo lograr que “lo directivo” no limite la conversación significativa o a comunicación doble vía, que no asuste el cargo?

Las respuestas recordaron el liderazgo inspirador, la generación de confianza como elemento vital, y la conciencia que el rol por se no genera poder ni liderazgo.

No obstante, Peter Senge, en su propuesta de liderazgo adaptativo, nos recuera que la autoridad formal, es decir, el cargo de dirección,  tiene tres responsabilidades:

  • Dar: dirección y propósito.
  • Aclarar: roles; responsabilidades; estatus y posición:
  • Explicitar: normas; mantener normas; controlar conflicto interno; retar zona de confort; mantener cohesión; proteger de las amenazas externas

La quinta pregunta movió más el debate. ¿Cuáles son los temores del directivo para generar buena comunicación y conversaciones?

Integradas con las respuestas anteriores, una alternativa que explica el temor es el perder el poder, en especial cuando se amarran al cargo. O porque consideran que pueden perder el control de la gente o la situación cuando comunican y conversan con las personas.

Los líderes, término que se usa para hablar de los directivos, son seres humanos con temores, necesidades y expectativas, así como presiones. Reconocerse como un ser humano facilita el proceso de transformación a un nuevo liderazgo.

Un liderazgo basado en la comunicación, en las redes comunicativas, más que en la simple información.

Al hablar de ese directivo en la cima organizacional, se indagó si esos eran efectos de ¿la soledad del poder?, parta entender que el directivo debe crear equipos basados en los flujos comunicacionales efectivos.

Para finalizar con la certeza que el comunicador debe asumir en propiedad su rol de consejero y asesor, aunque a veces haya personas o situaciones difíciles.

Una pregunta hacia al final indagó sobre la Comunicación y conversación del directivo con jóvenes. ¿Cuál es el reto?

El enfoque fue interesante: no existen barreras generacionales más allá de las impuestas por los paradigmas de cada uno y de los grupos; la integración debe y pude ser total y real.

Bibliografía.

  • Echeverría, Rafael. Ontología del lenguaje. Dolmen Ediciones. 6ta edición.
  • Heifetz, Ronald. 1997. Liderazgo sin respuestas fáciles. Paidós.
  • Goleman, Daniel, y otro. 2012. El líder resonante crea más. Randon House Mondadori.
  • Maturana, Humberto. 2002. Transformación en la convivencia. Dolmen.
  • Niño, Víctor. 2011. Competencias en la comunicación. 3ª ed. Bogotá. Ecoe Ediciones.
  • Sierra,  Luis Ignacio. 2000. Comunicar con eficacia. En: Competencias Comunicativas. Daza, Gladys y otros. Cedal. Cap 4.


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